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说到金融和业务之间的金融和业务Í相爱相杀Ì，Ì不可调和的矛盾Í，Ì水火不相容Í相信很多朋友都会想到，Í任正非谴责女儿孟晚舟的财务团队：还过什么年？Ì这篇文章曾经席卷朋友圈，但原因是华为内部管理报，有人发表了一篇文章:Ì付款的艰难旅程Í财务支付审批流程过于复杂。
类似的情况不仅存在于华为，也存在于其他公司。在《商学院学不到的66个财务真相》一书中，作者在第二章主要讨论了业务和财务之间的问题Ì真相Í它提到了一些观点：
业务是野马，财务是家里的草原
穷养销售，富养财务
业务难点是财务甜点
顺境看销售，逆境看金融
如果我们回顾一下日常工作中遇到的场景，是不是觉得很生动？
在一家公司里，业务是创造利润的部门。他们从一开始就更擅长拓展领土。他们的职责是拓展领土，而财务则是后勤保障。这不是野马和家里草原的关系。马跑得很远，去寻找新的草原。他们找到了一顿饱餐一顿的饭，甚至把新的草原当作自己的。如果他们找不到家里的草原，他们就可以休养生息那么财务就不能抓住缰绳，把马圈在自己的院子里。蚂蚁金服和支付宝第一CEO彭磊曾经说过：不管马云的决定是什么，我只有一个任务ÈÈ帮助这个决定成为最正确的决定。或者，这是最正确的财务态度。
当然，放开绳子并不完全无视。我记得读过一个比喻，内部控制是桥上的栏杆。路人正常过桥时，不需要也感觉不到，但一旦被推，护栏就是安全保障，可以避免最坏的情况。当公司面临风险时，财务也是防线。如果他们不坚持，他们可能会陷入深渊。在吴晓波的《大败》中，有很多经典的公司失败案例；在自行车共享野蛮增长的那几年，很多公司都没能走到尽头，这不仅让投资者的钱浪费了，也给充值平台用户造成了损失。这些最终失败的公司与财务失败密切相关。
在书中，作者引用了一个CFO充满赌博CEO斗智斗法经验:
对于那些我认为明显超出理性范围的巨额投资，我会尽力拖延签约和付款，并尽力设定止损条款或退出条件。如果你真的不能阻止这种情况♣lli»在他跳下悬崖之前，我会给他找一把降落伞。
这也可以理解为财务底线。
最近也接触到了一些信息项目的案例，其中一个供应链项目非常有代表性。项目总数为数百万，其中90%的功能需求属于个性化需求，需要开发实现，项目难度可想而知。实施实施者可能低估了项目的难度，高估了实施团队的实力，或者根据签约项目来满足业绩需求，在商务谈判阶段在支付条件上做出了很多让步，而甲方则恰恰相反。由于项目总额大，周期长，财务在支付条件上坚决不同意预付，故意降低前期支付比例，在支付条件下确认文件的要求也很高。该项目最终以失败告终。实施方在前期投入了大量人力进行需求研发，但功能无法满足甲方需求，无法上线，最终不得不暂停项目。你可能会说，在商业阶段，甲方处于绝对强势地位，乙方很难有选择。但事实上，商务谈判是一个博弈过程，这取决于谁更充分地考虑不确定性，知道自己的底线在哪里。
Ì业务财务Í，Ì业财融合Í对于金融从业者来说，这是一个熟悉的术语。至于如何做到，可能是态度的态度的改变对立，坚持原则，与业务并肩作战。CFO尹大庆这样说:做财务工作要多去现场，多了解业务细节，这样才能有针对性地发现和解决问题。我们不妨试试。
