财务如何推动降本增效

一.降本增效将如何体现

1.从大的角度来看，肯定会有:毛利率上升，费用占收入的比例下降.存货应收周转率提高.改善现金流。

2.从财务比例分析:整体毛利率上升，产品系列毛利率上升，成本表分析每工时/单台成本下降；管理费用和销售费用占收入的比例下降。

3.从完工成本分析来看，同系列/成品编码的单位成本同比下降，可以细分为单个材料.人工.制费下降有多少？(这里只是大量的分析，下面4~7的详细分析)

4.从工时成本分析，主要看完成工时（ST同样的口径，比如今年ST调减10%，转换为调减前ST*完成的人工成本和制造成本降低。劳动力成本的降低通常需要区分不利因素，如员工工资调整和效率提高（通过因素分析进行分解）。

5.对可控成本的分析一般是通过制定具体的可控成本控制目标，通过分析单一成本或完成公司成本，计算可控成本的节省金额。

6.采购降价分析：通过选择基准日的采购价格（您可以选择去年年底或一年前的采购价格），根据采购仓储或生产收据计算采购降价金额。采购降价一般受价格和汇率的双重影响。这两个项目的影响可以通过因素分析来分割。

7.OEE（设备综合利用率）分析认为，设备综合利用率是以设备为主要资产的行业最关键的指标，是一个结论性指标。企业需要通过许多配套的改进措施来提高设备生产的良好产品的数量/效率。事实上，在固定成本不变的情况下，有效产出最大化。

8.运维渠道成本分析，客户开发.商务谈判.客户审厂.产品交付.第三方物流.售后服务.渠道维护.广告，随着客户需求的日益多样化，销售费用的比例呈上升趋势是不可避免的，财务需要分析成本的合理性和控制的效果。

9.管理R♠D和财务费用占收入的比例。如果比例下降，就证明对利润有利。如果金额大，需要分析主要影响因素(如R♠D资本化(.汇率.影响利率)。

二.透视降本增效(拨云见日)

操作比理论分析复杂得多。只有全面了解公司的情况，才能先有方向(甚至结论)，然后再做结果Ì符合性Í例如

1.当公司的新项目和新产品投放市场时，这些产品的毛利率很高，而大规模生产后强大的材料议价能力带来的采购降价将对公司的利润产生积极影响，但这不是当前成本降低和效率提高的结果；

2.公司正处于加大研发阶段，短期内利润产生不利影响，但会提高公司未来的盈利能力；

3.提高效率.工艺变更.实施计件等措施，虽然单位工时成本降低，但可能会增加质量成本；

4.由于技术改造.自动化设备的交付减少了人数，但会增加折旧成本。如果产品迭代迅速，这些投资可能会增加未来的成本，但不会对效率提高做出任何贡献；

5.优化产品设计.材料选择价格较低的替代品，大大降低了采购成本。预计这些有利影响会比竞争对手更好，对利润的贡献不可持续；

6.成本控制采取的一些特殊措施表面上降低了成本，但可能会给公司带来一些负面影响:比如员工食堂外包.租用通勤车，让员工觉得福利打折扣，无形中增加了流失率；

7.使用替代方案，表面上很难看到效果：例如，广东国内转移存款厂销售不明确的进项税需要按照转移收入的比例转移。如果你在保税区进行一日游，你可以增加一些运输费和代理报关费，但你可以降低转移进项税的成本。由于进项税转出直接计入主营业务成本，一日游增加的费用计入销售费用。虽然成本可以降低，但不能上直接看到。

三.财务可以主导降本增效

即使我们了解精益生产，学习变形虫业务会计，了解八种浪费和十种消除浪费的工具，我们也只支持业务部门并提供帮助。让我们讨论一下能够真正由财务主导的降低成本和提高效率的工作：

1.从钱上做决定

若有余款，需要盘活资金，做一些无风险的理财，获得利息收入。

加强对营运资金的控制，早收晚付：及时收回应收账款.采购付款促进票据.控制库存。

若需要融资，应寻找更多的备用融资渠道，提前制定各种融资方案，降低资金使用成本。

利用关单和远期汇率，做一些无风险套利的外汇理财(如果不熟悉，找师傅学，跟银行学)。

2.从物上打主意

公司占用资金最大的实物-固定资产和存货。

上述设备的综合利用率由生产部门主导，但如何支付固定资产？.是否有国家鼓励的优惠政策(如环境保护(.节能节水.资源综合利用等所得税优惠)

存货有PMC管理，但涉及研发.销售.由于有很多质量部门，许多公司似乎都在管理，但他们不能很好地管理。因此，财务主导公司的库存管理，协调各部门共同分析对策是非常必要的。

3.从人打算

财务部强，领导重要，但单兵作战能力也很重要，尤其是ERP一些职位开始了Ì技术含量Í如果不同的职位不能相互理解，那么每个职位的工作质量要求就会更高。因此，只有通过对财务部门人员的平，才能在保证财务会计质量的基础上，为业务部门提供更多的支持服务，参与管理。

另外，财务部门需要提供一些财税方面的培训，以确保相关人员在购销业务中不会让公司遭受损失。

关于降低成本，以上是从财务的角度思考。经过一段时间的物流管理，我有了一些新的认识，抛砖引玉，大家一起思考(能力在实践中获得和提高):

1.紧缺物料（IC.价格上涨无法控制，与供应商没有战略合作关系，通过代理采购，几乎没有议价能力和空间。

2.供应商能力不足，导致质量问题，导致客户质量索赔。过期的电容会导致模块的质量问题，从而导致整个产品的维护甚至召回。

3.交付成本很高。由于供应商没有建立分级材料准备，供应商的原材料价格需要转移。每月提出几次涨价，很难保证按时交货。客户必须空运.专车交付。

4.切换成本包括切换供应商和切换原材料。例如，由于一个材料短缺，我们可能需要从另一个供应商或同一供应商的另一个材料中选择。大多数研发部门需要更改软件.测试需要客户认证，整个过程产生了高切换成本。

5.沉闷的成本对企业来说也是无法承受的。问题就在那里。一些老板已经自己做了20年，无法解决这个问题。当另一个人这样做时，他立即责骂：订单和库存管理不好。供应链重建不是一天一夜的工作。研发中没有首选的材料库，未来产品没有明确的材料规划，关键材料没有生命周期管理。这完全是盲人骑盲马的方式。不进坑是不可能的。

6.物料编码管理管理造成的混乱，公司有2万多个物料编码，标杆公司的销售额是4倍，但物料编码的数量只有四分之一。不同阶段的成品代码不同，因为研发没有做好物料优化管理。